„IBM Planning Analytics (PA) ist eine Weiterentwicklung des multidimensionalen In-Memory-Datenbanksystem (MDBMS) IBM Cognos TM1 und wird zur Umsetzung von mehrdimensionalen OLAP (MOLAP)-Anwendungen genutzt. Klassische Anwendung findet das Werkzeug als integrierte Planungs-, Simulations- und Analyseanwendung für die operative, Vertriebs- und Finanzsteuerung. Daneben wird PA auch für Reporting und vielfältige speziellere Anwendungsfälle (z. B. Forderungsmanagement, Filialsteuerung, Produktionscontrolling und -Planung) genutzt.“ Genau dies war bereits im Teil I der Blogbeitragsreihe „Reporting und Planung mit Planning Analytics“ zu lesen. Bevor wir uns in den folgenden Teilen tiefer mit der Umsetzung individueller Lösungen beschäftigen, wollen wir mit diesem Artikel als Einschub auf einige Dinge eingehen, die nicht technischer Natur sind, sondern den Faktor Mensch betrachten.
Kaum ein Unternehmen kann heute dauerhaft überleben, ohne sich verändertem marktlichen Gegebenheiten anpassen zu müssen. Auf Veränderungen im Unternehmen reagieren Mitarbeiter sehr unterschiedlich. Die Mitarbeiter sind aber auch der zentrale Faktor für den Erfolg oder Misserfolg der Implementierung einer Business-Intelligence-Lösung. Daher ist es besonders wichtig, dass Veränderungen in Unternehmen so gestaltet werden, dass Unsicherheiten möglichst ausgeschlossen werden und auch gesundheitliche Belastungen nicht entstehen können.
Ganz besonders wichtig ist es, dass Mitarbeiter von Beginn an einzubinden sind. Darüber sind sich viele Führungskräfte nicht bewusst. Neben den Gründen, sollte auch die Notwendigkeit und die Konsequenzen eines nicht Handelns erläutert werden. Um die Akzeptanz notwendiger Change-Prozesse zu erhöhen, ist Offenheit, Respekt und Wertschätzung der Mitarbeiter in der Kommunikation sicherzustellen. Dies trägt maßgeblich dazu bei die Leistungsbereitschaft, Motivation und auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter im Unternehmen zu erhalten. Es ist das Warum, was die Psyche des Menschen hinterfragt in Bezug auf notwendige Verhaltensänderungen. Wird diese Frage ausreichend verständlich beantwortet, sind die Mitarbeiter weiter an Board. Anders riskiert man den Big Bang und Mitarbeiter verlassen das Unternehmen. Aufgrund des Arbeitnehmermarktes in vielen Bereich wird das Finden eines neuen Jobs recht einfach sein, was viele zusätzlich ermutigen dürfte einen solchen Schritt zu machen.
Die Motivation im Team sollte ebenfalls nicht vernachlässigt werden. Auch hier muss garantiert werden, dass Mitarbeiter gemeinsam bereit sind, sich auf etwas Neues einzulassen. Gerade in der heutigen Zeit der Digitalisierung – Stichwort „Industrie 4.0“ – ist das ständige Auseinandersetzen mit Veränderungen zum Quasi-Normalzustand geworden. Neue Prozesse und neue Arbeitsweisen erfordern häufig auch neue Kompetenzen. Sofern diese nicht bei den Mitarbeitern vorhanden sind, besteht auch hier die Gefahr von Unsicherheiten in der Arbeitnehmerschaft. Zusätzlich könnte der Eindruck entstehen, dass bisherige Kompetenzen nicht mehr erforderlich sind und nicht mehr zählen. Der eigene Karriereplan gerät womöglich ins Wanken. Damit der Silent Tune-Up gelingt, muss auch hier sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter entsprechend befähigt werden, und eine Chance erhalten sich einzuarbeiten. Die Einstellung jüngerer oder auch einfach nur weiterer Kollegen, die die neu geforderten Skills bereits mitbringen, lässt die Mitarbeiter im Bestand häufig über ihre aktuellen Grenzen hinausgehen, um Schritt halten zu können. Das sorgt im Ergebnis für Erschöpfung bis hin zu Depressionen. Hier hilft nur sorgfältiges Hinsehen und gegebenenfalls entsprechendes Eingreifen in Form individueller Weiterbildungsangebote, externer Unterstützung oder die Sicherstellung der Weitergabe von Wissen erfahrener Mitarbeiter. Hierdurch wird das Selbstbewusstsein und die Zufriedenheit weiter auf Vorniveau gehalten. Zeitlich begrenzte externe Unterstützung im Controlling wird häufig nicht eingeplant oder mit viel zu gering geplanten Budgets bedacht. Nur selten wird berücksichtigt, dass es sich bei externer Unterstützung nicht ausschließlich um die Abarbeitung von Aufgaben im Rahmen des Change-Prozesses handelt, wie bspw. die Anpassung von Organisationsstrukturen, sondern dass hierbei ein Knowhow-Übergang der Berater auf die eignen Mitarbeiter stattfindet. Diese werden zumindest im Bereich der verwendeten Technologien darauf vorbereitet zukünftige Veränderungsprozesse möglichst selbständig durchzuführen. In der Erfahrung wird diese notwendige Zeit aber selten eingeplant. An der Tagesordnung, so auch die Erfahrung des Autors, ist, dass meist nur die reine Begleitung des Changes geplant ist und die externen Berater auch nur an diesem Ergebnis gemessen werden. Bei Beendigung des Beratungsmandates steht lediglich die Frage im Raum, ob die angedachten Aufgaben zur Zufriedenheit des Kunden erledigt wurden. Nach Meinung des Autors sollte die Aufgabe eines guten Beraters im Change-Prozess sein, sich selbst überflüssig zu machen. „Wenn wir von engenious ein Beratungsmandat abschließen, ist es unser Ziel im Ergebnis ein System zu hinterlassen, mit dem der Kunde selbständig ohne weitere Unterstützung durch uns arbeiten und seine unternehmerische Zukunft planen kann“, so der Autor im Rahmen eines Vortrages. Hierzu zählen neben einem adäquaten Arbeitsergebnis auch die befähigten Mitarbeiter. Die für die Befähigung der Mitarbeiter notwendige Zeit wird in den Planungen der Auftraggeber leider selten berücksichtigt oder zumindest unterschätzt. Aktuelle BI-Technologien erfordern ein immer höheres Maß an Erfahrung und erfordern ebenfalls in steigendem Maße technologische Kompetenzen. Beispielsweise erforderten frühere BI-Installationen die Installation einer Server- und einer Client-Komponente sowie die Installation eines Webservices nebst einiger Parameterabstimmungen. Heute kommen Unix-Kenntnisse für die Serverinstallation und Erfahrungen im Bereich verschiedener Docker-Technologien sowie erforderliche Kompetenzen in den gängigen Cloudtechnologien wie Amazon Web Services (AWS) und Microsoft Azure hinzu. Außerdem wird es durch cloudbasierte Lösungen auch komplexer in Bezug auf Schnittstellen und IT-Sicherheit. Diese Kompetenzen im eigenen Haus vorzuhalten, wird bei genauerer Betrachtung von Make-or-Buy-Entscheidungen bei wachsenden Organisationen mit zunehmender Unternehmensgröße immer wichtiger. Um genau diese Kompetenzen zu vermitteln, benötigen externe Berater Zeit. Denn diese Kenntnisse sind nicht nur für die Installationen erforderlich, sondern auch für den Betrieb und das Update einer BI-Umgebung. Die hierbei an die eignen Mitarbeiter übertragenen Kompetenzen werden so gut wie nie monetär bewertet und bspw. mit einer über Jahre dauernden externen Betriebsführung durch Dritte verglichen. So manche externe Betriebsführung verursacht nebst extra zu vergütender Sonderleistungen Kosten, für die ein Beratermannjahr finanzierbar gewesen wäre und nach dem die Kompetenzen komplett im eigenen Hause vorhanden gewesen wären. Letzteres vermittelt den Mitarbeitern im Unterschied durch externe Betriebsführung neben Handlungsfähigkeit, Selbstbewusstsein und Problemlösungskompetenz eine hohe Reaktionsfähigkeit. Gerade jüngst machte der Autor wieder die Erfahrung, dass ein produktives BI-System mitten in der Planungsphase Probleme machte, die nur durch einen Serverneustart behebbar schienen. Die Mitarbeiter waren zwar befähigt einen entsprechenden Neustart durchzuführen, doch waren sie verunsichert, was dies nach sich ziehen würde und ob sie hierbei schlussendlich alles richtig machen würden. Stattdessen wurde ein Ticket bei der betriebsführenden externen Organisation eröffnet, was dort innerhalb von einem halben Arbeitstag noch nicht einmal gesichtet wurde. Eine Optimierung des Serverstartverhaltens brachte eine Reduktion von 4 Stunden auf 18 Minuten Neustartzeit, die Befähigung der Mitarbeiter dies zukünftig selbst durchzuführen für die Mitarbeiter im Controlling eine neu hinzugewonnene Unabhängigkeit und für die Systemakzeptanz im Unternehmen einen schier unbezahlbaren Benefit. Letzteres besonders dann, wenn man betrachtet wie viele Planer während der nutzlos vergangenen Zeit ihrer Aufgabe nicht im Zeitplan abarbeiten konnten. Dafür Sorge zu tragen, dass diese Kompetenzen im zeitlichen Rahmen des Beratungsmandates an die Mitarbeiter übertragen werden können, interpretieren die Mitarbeiter ebenfalls als wertschätzendes Verhalten der Vorgesetzen. In den allermeisten Fällen sind die Mitarbeiter in diesen Fällen auch dazu bereit die sogenannte Extra-Meile zu gehen um diese Kompetenzen zu erlenen. Erfahrungsgemäß lässt sich hierüber auch die Loyalität der Mitarbeiter zu ihrem Unternehmen deutlich steigern. Die neu hinzugewonnen Handlungsfähigkeit wird dabei als besonders sinnstiftend erfahren.
Ob Mitarbeiter tatsächlich eine Aufgabe haben, die sie auch gerne machen, muss obligatorischer Bestandteil von Mitarbeitergesprächen sein. Der Einsatz der Mitarbeiter sollte sich an den Arbeitsweisen des Mitarbeiters orientieren. Manche arbeiten lieber allein und lösen so gerne komplexe Probleme in kurzer Zeit, während andere die Kommunikation mit Kollegen sehr schätzen und lieber im Team an einer Aufgabe arbeiten. Ein Arbeitsumfeld muss also nicht nur zu den Kompetenzen eines Mitarbeiters passen, sondern auch zu seiner Persönlichkeit. Ist diese Aufgabe optimal gelöst, kommen die Mitarbeiter gern zur Arbeit, empfinden ihre Aufgabe als sinnstiftend und leisten bei Bedarf auch einmal einen Sondereinsatz.
Die frühzeitige Kommunikation sollte persönlich und glaubwürdig erfolgen. Kein Mensch erfährt gerne aus der Morgenpresse beim Kaffee, dass in seinem Unternehmensbereich umfangreiche Veränderungen anstehen, ohne dass dies mit detaillierten Informationen ergänzt wird. Der sogenannte Flurfunk entwickelt dann oft eine Eigendynamik, die nicht mehr oder nur schwer eingefangen werden kann. Unsicherheit und Abwanderungsgedanken bei den Mitarbeitern sind meist die Folge. So konnten wir das auch bei einige Kunden beobachten, bei den der Change-Prozess nicht optimal geplant und gesteuert wurde. In einer Umbruchphase wesentliche Knowhow-Träger zu verlieren kann für so manche Abteilung in einem Kollateralschaden enden, der nur mit hohem finanziellem und zeitlichem Aufwand und weiterem Schaden über die Abteilungsgrenzen hinaus wieder wett gemacht werden kann.
Wer gut kommuniziert, hebt im Rahmen des Change-Prozesses die bisherigen Leistungen hervor und bringt diesen eine angemessene Wertschätzung entgegen. Schließlich gilt es nicht hirnlos alles abzureißen, was bisher war, sondern zu bewahren, was sich bewährt hat und zu verändern, was einer Veränderung im Sinne der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens bedarf.
Mitarbeiter reagieren auf bevorstehende Veränderungen völlig unterschiedlich. Während einige emotional getriggert sind, reagieren andere eher rational. Aus neurobiologischer Sicht, so lies sich der Autor von einer Expertin erklären, ist der unbewusste Anteil einer Persönlichkeit hierfür verantwortlich. Entgegnen kann man dem, indem man in der Kommunikation nicht nur kognitiv, sondern auch emotional die Dinge begreifbar macht.
Handelt es sich bei dem Change-Prozess um eine umfassende Neuorganisation, Fusion, Standverlegung oder Zusammenlegung, ist diese oft mit dem Abbau von Stellen verbunden. In diesen Extremfällen rückt die Kommunikation in die zweite Reihe und es gibt noch einen wesentlich wichtigeren Punkt, nämlich die Transparenz. Verbindliches und konsequentes Handeln und der Ausspruch von Wertschätzung durch den Ausspruch von Zuversicht sind hierbei unabdingbar. Passende Mittel hierzu sind regelmäßige Informationsgespräche, Teambesprechungen und Einzelgespräche. Die Bewältigung der Komplexität der heutigen Arbeitswelt ist für einen einzelnen Mitarbeiter in der notwendigen Geschwindigkeit nicht mehr möglich. Macht man Mitarbeitern zu Beteiligten und entgegnet ihnen mit Agilität, Hierarchiefreiheit und Zusammenarbeit auf Augenhöhe, wird der Change-Prozess auch unter schwierigen Rahmenbedingen gelingen. Mitarbeiter danken das durch Offenheit und dem Mut zur Aussprache auch kritischer Fragen, die ungestellt niemals hätten beantwortet bzw. die hieraus hervorgehenden Unsicherheiten hätten niemals entkräftet werden können. Auch so manch guter Ratschlag kommt hierdurch zustande.
Wirklich gute Führungskräfte verschaffen sich ein regelmäßiges Stimmungsbild in ihrem Unternehmen und erfahren hierdurch rechtzeitig, wo der Schuh drückt. Gute Zusammenarbeit mit Kollegen ist ebenfalls ein Garant für den gemeinsamen Erfolg und trägt zu Motivation und Wohlbefinden bei. Gemeinsam mit dem Geschäftsführer eines Produktionsbetriebes in der Produktionshalle unterwegs, machte der Autor des Artikels die Erfahrung, dass dieser von einem Mitarbeiter angesprochen wurde und nach Kritik und Diskussion eine gute Idee unterbreitet bekam, die eine kostensparende Optimierung zur Folge hatte. Offenbar musste keiner Angst haben den Big Boss anzusprechen. Es gab also disziplinarische Hierarchien aber keine Verbote im Denken. Beachtet man, dass der Betrieb nur kurze Zeit zuvor eine Insolvenz durchlaufen hatte, so entstand recht schnell und eindeutig der Eindruck, dass alle gemeinsam an einem Strang zogen und das sogar in die gleiche Richtung! Auch in diesem Unternehmen gab es personelle Einschnitte. Hier wurde aber offenbar in der Kommunikation bisher alles richtig gemacht, was sich im Laufe unserer Zusammenarbeit bestätigte. Offenheit und gegenseitige Wertschätzung, Gewährung von Vertrauensvorschüssen, der Teamgedanke und analytische Weitsicht auf marktliche Gegebenheiten haben dazu beigetragen, dass aus dem Insolvenzfall in kurzer Zeit wieder ein hochprofitables Unternehmen wurde.
Ein Neurologe hätte dies wohl unter der Tatsache verortet, dass der Mensch nach Zugehörigkeit und Verbundenheit sucht. Die Mitarbeiter sind in leistungsfähigen Teams auch häufig über den arbeitsalltag hinaus verknüpft oder zumindest am Wohlergehen des anderen interessiert. Oft findet in diesem Umfeld ein Austausch zum verbrachten Wochenende statt, wodurch auch ein Gefühl von Verbundenheit entsteht.
Achtung
Zum Team gehört auch die Führungskraft selbst. Sie nimmt eine Vorbildfunktion ein und sollte die Veränderungen im Unternehmen mittragen und den Mitarbeitern vor allem die neuen Chancen durch die Veränderungen verdeutlichen und nicht nur das mögliche Risiko zu sehen. Führungskräfte geben nicht nur Orientierung, sondern auch emotionale Sicherheit.
Fazit
Es gibt bei betrieblichen Veränderungen weit mehr zu beachten als nur die Veränderung im Prozess und in der Sache selbst. Leider kommt bei vielen diese Erkenntnis erst, nachdem sie diese gebraucht hätten und damit viel zu spät. Die Unternehmen leben dann mit der Situation, dass ein munteres Kommen und Gehen in den Abteilungen herrscht und Step by Step immer wieder Erfahrungsträger das Unternehmen verlassen, die man eigentlich dringend gebraucht hätte. Wer sich der hier beschriebenen Wahrnehmungen von Mitarbeitern und der Wirkung guter, und vor allem frühzeitiger Kommunikation bewusst ist, kann die Abwanderung dringend notwendiger Kompetenzträger verhindern und einen Veränderungsprozess im Unternehmen als gewinnbringenden Neustart nutzen. All dies sollte rechtzeitig und detailliert taktisch, strategisch und operativ mit WeITblick geplant sei.